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CFO变身CEO多的不只是一横

2018-11-05 09:49:16

CFO变身CEO多的不只是一横

从CFO晋身CEO,当然远非韦曼一人。只要稍微回顾一下刚刚过去的几年,我们就会发现,无论是危机关头 救火 ,还是直接顺利升迁,CFO接替CEO的案例都屡见不鲜。 2005年2月9日,正当中国的经理人沉浸在农历新年的祥和气氛中,全球的IT巨子惠普传来:该公司主席兼CEO卡莉.菲奥莉娜辞职,董事会任命公司CFO罗伯特.韦曼任过渡时期的CEO兼公司董事。 此时,韦曼在惠普的财务岗位上已经工作了36个年头,对公司运营现状了如指掌,扮演 救火队员 的角色似乎成了他义不容辞的。 1/3CEO出身于CFO 从CFO晋身CEO,当然远非韦曼一人。只要稍微回顾一下刚刚过去的几年,我们就会发现,无论是危机关头 救火 ,还是直接顺利升迁,CFO接替CEO的案例都屡见不鲜。 就在韦曼接任惠普CEO的6天前,也就是2月3日,一直担任家乐福裁兼CEO的丹尼尔.伯纳德正式辞职。CEO一职由公司CFO琼斯.杜丹接替,总裁职位则由英国零售巨头玛莎百货的前CEO卢克.范德维德接任。 2004年4月8日,爱立信(中国)有限公司总裁杨迈由于心脏病,在北京突然逝世,其职务暂由高级副总裁兼CFO霍仕盟兼任。 2003年1月,硬盘制造商迈拓(Maxtor)首席执行官Mike Cannon辞职,首席运营及财务官PaulTufano立即被任命为总裁及首席执行官。 2002年2月,通用汽车任命原CFO瓦格纳担任CEO,这位并非地道底特律 汽车人 出身的财务人,开始成为这家全球汽车制造商的掌舵者。 2001年11月,加拿大北电络宣布,由原CFO邓富康接替原CEO罗世杰,成为公司新任总裁兼CEO。 在国内,这样的例子也不罕见。比如平安保险在上市前,接任马明哲总经理职务的就是公司原CFO张子欣。 对于这种现象,上海国家会计学院CFO研究中心副主任邓传洲评论说: 《财富》500强的企业中,大约有1/3的CEO都做过CFO以及类似的角色。可以说,由CFO接任CEO已经成为一种管理趋势。 CFO何以总能多一 横 CFO成为CEO,虽然看起来只是加上一 横 ,但其意义却截然不同。究竟是什么原因让如此之多的公司会如此信任地将 帅印 交给公司的CFO?长期从事财务工作的CFO到底有没有能力成为一个合格乃至的CEO? 这一切,还应该从理解CFO这一职位本身出发。 在欧美公司中,CFO被认为是与CEO几乎同等重要的关键角色,其拥有的权力足以影响公司的发展方向。CFO可以代表出资者实施外部资本的管理控制,并向董事会和股东负责,其工作空间不受CEO控制。 在世通和安然丑闻后,美国进一步强化了CFO的地位。2002年美国总统布什签署发布的《萨班斯-奥克斯利》(Sar-banes-OxleyAct)法案,更是以法律的形式把CFO与CEO拥有同等重要的地位这一点明确下来。 从1980年代以来,机构投资者开始越来越多地相信每股收益、现金流等财务数据,而不再迷信CEO的豪言壮语。他们把财务预测和现实收益当成同等重要的数据看待,而能够提供未来5年甚至10年准确收益预测的只有CFO。 而且,如今成本控制开始成为竞争有效的战略之一,擅长实施这一战略的人也莫过于CFO。此外,由于公司管理层的权力越来越大,CEO落马事件也时有发生,而利用CFO来制约CEO的权限显然是再好不过的办法。 目前有1/3的CFO接受过MBA教育,因此,如果单纯从管理的专业背景来分析,CFO完全有能力行使CEO的职能。 邓传洲分析说,一个的CFO往往还有两个重要法宝:控制和整合。 举例来说,20世纪90年代初,企业的信息基础建设根本不需要向CFO报告,CEO签个字就行了。但人们后来才发现,这种投资相当巨大,而且30%到40%的投入都没有收益。这和企业的发展很类似,很多项目都已投资,结果多数亏钱,根本没有控制,更谈不上整合。比如说德隆,唐氏兄弟几乎都是战略家,但没有一个是懂得成本控制的,缺乏一个真正的CFO,终导致惨败。再说整合,整合即收缩战线,使经营更集约有效。比如2004年IBM出售自己的PC业务,我认为相当正确及时,CFO在这当中也发挥了应有的作用。 再回过头来看惠普。菲奥莉娜的走人是因为和董事会存在战略分歧,而惠普此时需要的就是在控制成本的同时进行内部整合,明确发展方向,能够干好这 活 的,自然非韦曼莫属。 保守、谨慎是CFO的瓶颈 但摆在韦曼面前的问题是之间的关系与管理技巧一样重要。 4.给自己设置承担组织的空间。除了培养个人魅力,还要确保自己获得尽可能多的整体管理经验。 高级经理很少对自己的职业做出规划和管理,他们忙于自己的工作,而无暇顾及自己角色之外的东西。记得给自己一些承担组织的机会,并且将财务技巧用到一些非财务领域中去,这对你的升职也大有裨益。 德勤:CFO的定位、素质及其与董事会的关系 定位:企业管家和战略家,公司财务投资工作的计划人、执行人和治理人。 素质:应具有战略眼光,而且是高明的领航员和敏锐的分析家;是政策的制定者和温和的指导者,还是实施经理和监督官;擅长风险管理,还应该为股东价值化而努力,并作为评价其业绩的重要标准;善于资本运作,并且对会计、税务和管理咨询极为擅长。 与董事会的关系:CFO的一切工作都应该向董事会负责,并取得董事会的支持。 所以,在危急关头考虑换帅时,董事往往会倾向于把CFO推向线。 :小加

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